Jak nie dać się zmanipulować pracodawcy?

Fot. Pixabay/CC0

Cechy te jednoznacznie wskazują na manipulatorski charakter podobnych działań. Tym bardziej, że narzędziem tej manipulacji jest upowszechnianie mitów, których istotą jest fałszowanie rzeczywistości. Owo fałszowanie dokonywane jest za pomocą trzech podstawowych instrumentów wpływu, do których można zaliczyć:

- imponowanie szczególnymi walorami organizacji, które powinny wywołać ich podziw i chęć podporządkowania się jej wymaganiom,

- kształtowanie postaw snobistycznych poprzez kreowanie sztucznych wartości, których akceptacja jest powodem do dumy,

- składanie obietnic bez pokrycia w sposób budzący ich nadzieję i nadmierne oczekiwania.

Problemem jest to, że interesy organizacji (firmy, dużego urzędu, itd.) i jej interesariuszy (pracowników, podwykonawców, klientów) są przeciwstawne. Można go rozwiązać albo za pomocą rozmaitych form otwartych negocjacji i poszukiwania kompromisu, albo poprzez działania manipulatorskie, dzięki którym pracownicy i klienci tracą z pola widzenia swój rzeczywisty interes i nieświadomie dają się przez firmę wykorzystywać. W praktyce zarządzania zasobami ludzkimi i w działalności marketingowej najczęściej niestety sięga się do tego drugiego sposobu.

Mit charyzmatycznego przywódcy

Instrument imponowania stosowany jest w micie „charyzmatycznego przywódcy”, w którym pracownicy są oczarowani wyjątkowością cech umysłu i charakteru przywódcy (właściciela, prezesa, dyrektora) i przez to tracą zdolność samodzielnego i krytycznego myślenia. Przywódca charyzmatyczny, traktowany jako guru i wyrocznia, za którym ludzie gotowi są pójść w ogień, nie rozwija i nie wykorzystuje potencjału swoich podwładnych. Nie należy zatem charyzmy mylić z autorytetem racjonalnym, który nie pozbawia podwładnych krytycyzmu i samodzielności. Mit charyzmatycznego przywódcy służy całkowitemu podporządkowaniu pracowników organizacji i wskazuje na przedmiotowe ich traktowanie przez przełożonego, który wygodę posłuszeństwa podwładnych przedkłada nad współpracę z nimi.

Mit eksperckości

Ten sam instrument imponowania stosowany jest przez organizację w stosunku do klientów w postaci mitu eksperckości. Ten mit ma przekonać klientów, że dana firma jest promotorem postępu i zasługuje na całkowite zaufanie, jeśli chodzi o nowoczesność i jakość oferowanych wyrobów lub usług. Obowiązujący w konkurencji rynkowej imperatyw innowacyjności sprawia, że firmy starają się przyciągać klientów nowościami, które nie zawsze są dla tych ostatnich korzystne z uwagi na mniejszą trwałość lub nadmierne skomplikowanie. Wymuszone silną konkurencją dążenie do rozwoju skłania wiele organizacji do działań zagrażających środowisku naturalnemu, powodujących marnotrawstwo zasobów na dużą skalę oraz polegających na manipulatorskich praktykach promocyjno-reklamowych.

Mit silnej kultury organizacyjnej

Instrument snobizmu widoczny jest w micie silnej kultury organizacyjnej, który ma skłaniać pracowników do czerpania satysfakcji z przynależności do organizacji (tj. pracy w firmie), która pod jakimś względem wyróżnia się na tle otoczenia. Mit silnej kultury organizacyjnej służy wywoływaniu u pracowników poczucia silnej tożsamości z organizacją, której bycie członkiem ma być powodem do dumy. Oczekiwanym tego skutkiem jest gotowość pracowników do podporządkowania celów osobistych celom organizacji. Kultura owocująca silną tożsamością organizacyjną jest zawsze kształtowana odgórnie przez kierownictwo organizacji. W tym wypadku kultura traktowana jest jako instrument zarządzania, za pomocą którego podporządkowuje się pracowników interesom przedsiębiorstwa.

Mit marki

W stosunku do klientów snobizm wykorzystywany jest w upowszechnianiu mitu marki. Umiejętne zachwalanie walorów danego produktu sprzyja bowiem przekonaniu, że jego posiadanie podnosi pozycję społeczną nabywcy. Mit marki polega na tworzeniu iluzji, która ma służyć przyciąganiu klientów. Upowszechnianiu tego mitu służy sposób sformułowania misji organizacji, działalność public relations, lobbing i reklama. Lansowanie marki i dbałość o jej odświeżanie jest kosztowne, ale jej upowszechnienie i utrwalenie w świadomości jak największej liczby potencjalnych klientów przekonania o jej walorach są podstawowymi warunkami sukcesu organizacji. Dzieje się tak dlatego, że klientów cechuje na ogół dążenie do minimalizacji wysiłku przy sprawdzaniu informacji o rzeczywistych zaletach produktu i przy porównywaniu go z produktami innych, mniej znanych marek.

Mit samorealizacji

Instrument rozbudzania nierealnych oczekiwań w stosunku do pracowników stosowany jest w postaci mitu samorealizacji, która w systemie organizacyjnym nigdy nie może być w pełni osiągnięta. W repertuarze działań motywacyjnych pojęcie samorealizacji zaczęło być nadużywane. Warunkiem właściwie rozumianej samorealizacji jest bowiem pełna autonomia człowieka, niemożliwa w systemie organizacyjnym. Ludzie, wchodząc do organizacji, najczęściej liczą na zaspokojenie innego rodzaju potrzeb. Mit samorealizacji upowszechniany jest po to, aby pracownik miał poczucie, że otwierają się przed nim wielkie możliwości. Dzięki temu można go łatwiej podporządkować wymaganiom firmy.

Mit spełniania marzeń

Tę samą rolę w odniesieniu do klientów pełni mit spełniania marzeń, który jest chyba najbardziej charakterystyczny dla współczesnego marketingu, a zarazem powodujący największe szkody społeczne. Działania marketingowe organizacji gospodarczych stworzyły iluzję łatwego dostępu do lepszego życia za sprawą posiadania określonych dóbr lub korzystania z określonych usług, co spowodowało szybki rozwój postaw konsumpcjonistycznych. Mit spełniania marzeń polega na kreowaniu nierealnych potrzeb poprzez dostarczanie wzorów do naśladowania za pomocą reklam transformacyjnych. W reklamach tych stosowane są rozmaite apele emocjonalne i prezentowane odpowiednie wzorce osobowe. Tego rodzaju działania marketingowe, szeroko stosowane we współczesnym biznesie, prowadzą do upowszechniania postaw niekorzystnych dla życia społecznego.

Wnioski i rekomendacje

Podjęta w badaniach próba wyjaśnienia mechanizmu tworzenia, funkcjonowania i społecznych skutków poszczególnych mitów prowadzi do wniosków, że relacje między organizacją a jej społecznymi interesariuszami są wtedy właściwe, kiedy żadna ze stron nie zyskuje przewagi nad drugą. Dlatego z repertuaru działań przedsiębiorców wyeliminować trzeba manipulację, makiawelizm i wszelkie praktyki oszukańcze, które pozwalają im podporządkować sobie pracowników i klientów – do tych praktyk zalicza się upowszechnianie i wykorzystywanie rozmaitych mitów. Z drugiej strony, społeczna odpowiedzialność organizacji nie powinna być rozumiana jako dobrowolne zrzeczenie się przez jej właściciela części należnych mu korzyści na cele społeczne, ale powinna polegać na przestrzeganiu prawa i norm moralnych w relacjach z pracownikami i klientami.

Siła społecznego oddziaływania mitów, zależy nie tylko od ich treści i uporu, z jakim są one upowszechniane, ale również od podatności ich adresatów na ich akceptację. Im bardziej ludzie w danym środowisku starają się być niezależni od nacisków zewnętrznych i dążą do aktywnego udziału w życiu publicznym, tym bardziej są odporni na demagogię i emocjonalne argumenty. Mity organizacyjne przestaną być narzędziem wpływu organizacji na jej społecznych interesariuszy tylko wtedy, gdy pracownicy i klienci, świadomi swoich praw, będą konsekwentnie domagać się ich przestrzegania.

Warto tropić mity w zarządzaniu organizacjami i wyjaśniać ich manipulatorski charakter. Jeśli bowiem ludzie są tego świadomi, wówczas stają się odporni na działanie mitu, którego przesada, patos i egzaltacja w opisie danej cechy lub zjawiska są odbierane z należytym dystansem i traktowane jako specyficzna cecha każdego wizerunkowego przekazu, mającego wywrzeć jak najlepsze wrażenie na odbiorcy. Taka postawa w przypadku pracowników i klientów pozwala im utrzymać partnerskie relacje z organizacją, ponieważ pozbawia manipulatorskie działania tej ostatniej dostatecznej siły wpływu.

Czesław Sikorski

Prof. Czesław Sikorski – zawodowo związany z Zakładem Metodologii Organizacji i Zarządzania na Wydziale Zarządzania Uniwersytetu Łódzkiego. Zajmuje się społecznymi problemami zarządzania, zwłaszcza zagadnieniami kultury organizacyjnej. Ponadto przedmiotem jego zainteresowań są analizy i diagnozy dotyczące zmian zachodzących w polskim społeczeństwie. Autor książki „Mity w zarządzaniu” (Łódź 2019).